Recurso N: 
Notas del facilitador en función de la presentación del taller 1  
Este recurso proporciona notas de facilitador y una presentación para acompañar el Recurso K: Taller 1: enfoque de sistemas completos para combatir la obesidad: comprender la realidad local, las causas y los vínculos.
Bienvenida e introducción (15 a 20 minutos)
Diapositivas 1 a 4 
Recomendamos encarecidamente que un funcionario de alto nivel de la autoridad local abra el taller para demostrar la importancia que ellos, y la autoridad local, atribuyen a la obesidad y a los sistemas completos que la impulsan.
Contenido sugerido:
•	Presentaciones del equipo.
•	Avisos de los anfitriones.
•	Objetivos y programa del día.
Diapositiva 5: Introducción: El comienzo del viaje 
Puntos clave: 
•	Introducir las razones para querer adoptar un enfoque de sistemas completos.
•	Los talleres son una parte integral del viaje, y todos en la sala tendrán un papel que desempeñar en este programa en el futuro.
•	Los talleres están destinados a crear y desarrollar un colectivo de partes interesadas (que formarán la red del sistema) y garantizar que todos trabajen para lograr la misma visión. Se trata de que la suma de todas las partes sea más fuerte que los partes individuales.
•	El proceso que se seguirá ayudará a crear un enfoque local de sistemas completos para combatir la obesidad.
•	Adquirir un enfoque de sistemas completos llevará tiempo. Es importante que las personas se comprometan y asignen tiempo para que el enfoque sea exitoso.
Actividad grupal 1: consecuencias y realidades de la obesidad (15 a 20 minutos)
Diapositivas 6 y 7 
Pasos: 
1.	Los participantes deben considerar individualmente cuáles son las consecuencias de la obesidad a nivel local, anotando tantas consecuencias como puedan pensar en las notas post-it. Es posible que deseen pensar en su propia área de responsabilidad, teniendo en cuenta las posibles consecuencias para el sector, los individuos, la comunidad o la sociedad en general. Haga hincapié en que los participantes deben pensarlo desde una perspectiva lo más local posible (5 minutos).
2.	Después de un par de minutos, los colegas en cada mesa deben discutir las ideas colectivamente. El propósito de esta actividad es ayudar a los participantes a abordar el tema desde diferentes perspectivas y comenzar a pensar en la obesidad como un tema complejo (10 minutos).
Nota: Podría considerar preguntar si alguien ha escuchado algo en su mesa en lo cual no había pensado. 
Presentación 1: Consecuencias de la obesidad en el área local (10 a 15 minutos)
Diapositivas 8 y 9 
Contenido sugerido:
El desarrollo de un conjunto de mensajes clave sobre la obesidad ayudará a las partes interesadas a comprender los problemas y por qué son relevantes para ellos. Esto permite discusiones francas y el intercambio de puntos de vista y perspectivas sobre los factores relacionados con la obesidad. Los hechos y las cifras sobre la obesidad en el área local (algunos de los cuales ya tendrá) forman la piedra angular de su comunicación con todas las partes interesadas. Presentada durante el taller 1 (fase 3), esta información ayudará a las partes interesadas a ver el panorama general.
Las sugerencias de información a recopilar incluyen:
•	Prevalencia de sobrepeso y obesidad a nivel nacional y local para demostrar la magnitud del problema y las desigualdades de salud. Esto podría incluir la prevalencia de obesidad infantil en diferentes localidades.
•	Impactos de la obesidad en los problemas de salud y no relacionados con la salud (como atención social, educación) y cómo la obesidad se alinea con otras prioridades. Esto apoyará la participación de las partes interesadas fuera de la salud pública y un enfoque de “Salud en todas las políticas”.
•	Tendencias de sobrepeso y obesidad.
•	Cambios en la prevalencia de obesidad. Por ejemplo, indicando cómo ha cambiado la prevalencia del sobrepeso u obesidad infantil local utilizando Datos del Programa Nacional de Medición del Niño (NCMP).
•	Conexiones entre obesidad, desigualdades de salud y origen étnico en los niños.
•	Indicadores nacionales de salud pública, como el consumo de frutas y verduras y los niveles de actividad física.
•	Ideas de las comunidades locales sobre lo que les gustaría ver que sucediera y ejemplos que ilustran los efectos sobre las personas “reales”. Las ideas y las historias ayudan a explicar cómo el entorno más amplio interactúa con las circunstancias y características individuales de las personas y los desafíos para las personas con obesidad. Los ejemplos podrían centrarse en una comunidad / área local específica, una población en riesgo o una etapa del curso de la vida.
•	Los ejemplos de prácticas locales ayudarán a obtener la aceptación de una gama más amplia de partes interesadas, especialmente si pueden ver cómo su sector / trabajo puede haber contribuido y puede abordar la prevalencia local de la obesidad.
•	Hay enlaces a documentos de PHE en el apéndice 3 de la guía para ayudar a encontrar la información anterior.
•	El recurso C proporciona varias diapositivas de ejemplo de una autoridad local involucrada en el programa.
Presentación 2: enfoques de sistemas completos (20 a 30 minutos)
Diapositivas de 10 a 24
Diapositiva 11: Descripción general
Punto clave: 
•	La presentación será una introducción a los participantes acerca del enfoque de sistemas completos, el pensamiento sistémico y cómo esto puede funcionar en la práctica.
Diapositiva 12: Obesidad como parte de un sistema más amplio
Puntos clave: 
•	El mapa de Prospectiva (a partir del contexto británico), producido en 2007, destaca la obesidad como parte de un sistema más amplio. El mapa muestra que hay más de 100 factores causales relacionados con la obesidad con más de 300 interconexiones entre ellos. Los sistemas complejos pueden parecer abrumadores y dificultan saber por dónde comenzar.
•	Los enfoques de sistemas completos ayudan a abordar este tipo de problemas complejos.
Diapositiva 13: Sistemas: ¿Qué son?
Puntos clave: 
•	Un sistema es una colección de partes interdependientes e interconectadas entre sí. Si algo le sucede a una parte del sistema, otras partes del sistema se verán afectadas. 
Un punto clave para tener en cuenta es que cuando las partes del sistema están funcionando, crean un resultado colectivo o una salida. Por ejemplo, una bicicleta está compuesta de muchas partes que, cuando funciona, nos permite ir de A a B.
•	Los sistemas a menudo tienen muchos subsistemas dentro de ellos, cada uno con una función colectiva que luego influye en los sistemas más amplios. Pensando nuevamente en una bicicleta (un sistema), esta tiene engranajes (un sistema independiente) y ruedas (otro sistema). Estos son subsistemas integrados, y cuando funcionan juntos, el resultado es mayor que la suma de sus partes. 
Diapositiva 14: Sistemas simples versus complejos
Puntos clave: 
•	Un segundo punto clave es la diferencia entre un sistema simple y un sistema complejo.
•	Los sistemas simples tienen una clara relación de causa y efecto entre sus partes y el resultado. Los sistemas simples todavía pueden estar formados por muchas partes que interactúan, por lo que aún pueden ser muy complicados. Por ejemplo, un cohete espacial incluye muchas partes complicadas. Sin embargo, todavía se consideraría un sistema simple porque sabemos cómo funciona cada parte del sistema. Si cambiamos o modificamos estas partes, podemos probar la diferencia en el resultado. Es predecible. 
•	En los sistemas complejos, no sabemos cómo interactúan todas las partes y, por lo tanto, los resultados son a menudo impredecibles. Por ejemplo, piense en un viaje a casa desde el trabajo. Podría decirse que es imposible decir exactamente cuánto tiempo llevará llegar a casa debido a las partes que interactúan dentro de los sistemas. Existen las condiciones climáticas, el tráfico, su velocidad y vueltas equivocadas con los que lidiar (por nombrar solo algunos).
•	Los sistemas que involucran a las personas y sus comportamientos se conocen como sistemas sociales. Como puede imaginar, estos siempre son complejos, cambian y se adaptan. 
Diapositivas 15 a 18: La importancia de la retroalimentación reiterada
Puntos clave: 
•	El mundo real es muy complejo y cuando cambiamos una parte del sistema, impacta en otra parte. No es tan simple como decir que A causa B.
•	Los círculos de retroalimentación representan un proceso circular de influencia, mediante el cual el resultado de un evento o acción se retroalimenta a sí mismo a través de una cadena de causa y efecto. Habrá un retraso de tiempo hasta que observemos esta retroalimentación, ya sea por días o por varios años.
•	El mapa de Prospectiva incluía 108 factores que causan obesidad, y muchos de estos están altamente interconectados. Por ejemplo, cuanto más compramos alimentos preparados, más se fabrican y venden, y menos necesitamos tener habilidades para preparar alimentos, lo que refuerza la demanda de alimentos preparados. 
•	Otro ejemplo es la prevalencia del tabaquismo. La prevalencia solía ser muy alta, sin embargo, dada la variedad de políticas promulgadas y una mayor conciencia del impacto en nuestra salud, el atractivo del tabaquismo comenzó a reducirse (por ejemplo, socialmente, costo, aceptabilidad, comercialización) y la prevalencia del tabaquismo. También bajó. Esto continuaría reforzando una disminución en el consumo de cigarrillos. 
•	Algunos círculos de retroalimentación se equilibran. A medida que aumenta el uso del automóvil, aumenta la congestión, lo que provoca un aumento de la contaminación del aire, lo que resulta en un aumento de las zonas de bajas emisiones, que a su vez disminuye el uso del automóvil.
•	Al pensar en un sistema, debemos ser conscientes de estos círculos de retroalimentación y considerar cómo podemos influir en ellos. Esto podría significar romper los círculos de retroalimentación que tienen un impacto negativo en la salud y reforzar aquellos que tienen un impacto positivo en nuestra salud.
Diapositiva 19: Consecuencias involuntarias
Puntos clave: 
•	Las consecuencias imprevistas resultan de la naturaleza impredecible y compleja del sistema que causa la obesidad. Estos son resultados no planificados que ocurren cuando se cambia el sistema, y pueden tener impactos positivos y negativos. 
•	Debemos tratar de anticipar qué resultados no planificados podrían ocurrir al cambiar el sistema. Cuando trabajamos con sistemas y dentro de ellos, debemos ser conscientes de que las acciones tendrán implicaciones en otras partes del sistema.
•	Ver video, un ejemplo de consecuencias no deseadas: Gatos en Borneo.
Un ejemplo más relevante para la obesidad es un autobús escolar andante. Algunas personas pueden configurarlos con la intención de aumentar los niveles de actividad física de los niños. Sin embargo, un resultado importante podría ser que habitúa a los niños a caminar en cualquier clima. También podría llevar a los padres y las escuelas a solicitar que se arreglen los pavimentos, lo que también podría tener un impacto positivo en otros miembros de la comunidad. Por ejemplo, una de las principales razones por las cuales las personas mayores no caminan son los pavimentos en malas condiciones. Más personas también pueden votar por el funcionario del gobierno local que ayudó a arreglar los pavimentos. Aquí hay muchas consecuencias positivas no deseadas. Necesitamos asegurarnos de que los niños disfruten de esta actividad. ¿Les ayuda el uso de chalecos fluorescentes? 
Al planificar intervenciones o iniciativas, debemos considerar el panorama general. Para permitir que esto suceda, el monitoreo continuo y la comunicación entre diferentes partes del sistema más amplio es esencial.
Diapositiva 20: ¿Qué es un enfoque de sistemas completos?
Puntos clave: 
Un enfoque local de sistemas completos responde a la complejidad a través de una forma de trabajo continua, dinámica y flexible. Permite que las partes interesadas locales, incluidas las comunidades, se unan, compartan una comprensión de la realidad del desafío, consideren cómo funciona el sistema local y dónde existen las mayores oportunidades de cambio. Las partes interesadas acuerdan acciones y deciden como red cómo trabajar juntos de manera integrada para lograr un cambio de sistemas sostenible a largo plazo. 
Esta definición se ha desarrollado a través del enfoque de sistemas completos de Salud Pública de Inglaterra para el programa de obesidad. Existen matices entre la comprensión de diferentes grupos del pensamiento sistémico y los enfoques de sistemas completos, por lo que habrá diferentes definiciones en otros lugares.
En un enfoque de sistemas completos no se trata de emprender muchas acciones individuales para abordar un problema. Necesitamos entender cómo se alinean nuestras acciones y esfuerzos, y cómo podemos reforzar las actividades. Por ejemplo, un equipo de salud pública puede tener servicios para aumentar la captación de viajes activos en el área local. Al mismo tiempo, otros equipos de la autoridad local pueden estar trabajando para reducir la contaminación del aire limitando el uso de automóviles en los centros urbanos. Como ambas acciones se refuerzan mutuamente, es importante que las partes interesadas que trabajan en el sistema alineen el esfuerzo y busquen trabajar en conjunto siempre que sea posible para maximizar el impacto. 
Podemos usar el pensamiento sistémico para ayudar a alinear nuestras acciones...
Diapositiva 21: Pensamiento sistémico
Puntos clave: 
•	El pensamiento sistémico es una forma de ver, aprender y comprender situaciones complejas.
•	Comience viendo un video corto que ayuda a explicar el pensamiento sistémico: Pensamiento sistémico.
Diapositiva 22: Pensamiento sistémico en la práctica
Puntos clave: 
•	Este es el comienzo de un viaje. Esta es una forma relativamente nueva de abordar la obesidad, y todos necesitarán pensarlo de manera diferente. Estos son una parte integral de este nuevo proceso. 
•	Significa tomar una perspectiva más amplia, ver cómo una intervención encaja dentro de su contexto más amplio.
•	Implica identificar lo que impulsa el sistema, comprender las diferentes perspectivas y prioridades de quienes trabajan en todo el sistema.
•	Los enfoques de sistemas completos requieren estrategias colectivas y alineadas para pasar del trabajo en silos a la acción colectiva y coordinada.
•	Todos deben aceptar que las circunstancias seguirán cambiando y que es posible que sea necesario ajustar el enfoque; El sistema es adaptativo. Por eso es tan importante que las partes interesadas continúen reuniéndose, reflexionen sobre lo que está sucediendo en el sistema y adapten su enfoque.
•	Requiere un entendimiento común sobre cómo las acciones se relacionan con diferentes partes del sistema y apreciar las implicaciones que nuestras acciones tienen para la gente local y los diferentes sectores y negocios, incluidas las consecuencias no planificadas de nuestras acciones.
Diapositiva 23: Comportamientos del sistema
Puntos clave: 
Una variedad de comportamientos sustentan sistemas enteros que trabajan a nivel local. Los comportamientos se basan en la ciencia de sistemas y se han recopilado por medio del trabajo con autoridades locales para desarrollar un enfoque de sistemas completos. Los comportamientos están destinados a apoyar a las áreas locales con la revisión y evaluación de su propia transición hacia el funcionamiento de los sistemas. Poner en práctica estos comportamientos es un proceso continuo y no secuencial. Los comportamientos están destinados a promover la inclusión, para que todos los interesados entiendan y puedan demostrar los “valores” locales para lograr un enfoque de sistemas completos.
Una descripción detallada de estos comportamientos está disponible en la guía.
Diapositiva 24: Comportamientos que se desarrollan actualmente
Puntos clave: 
Este taller comenzará a presentar estos comportamientos específicamente: 
•	Creando un ambiente para el cambio: los participantes desarrollarán una comprensión compartida del sistema que impulsa la obesidad y verán su lugar en el sistema.
•	Aspiración compartida: el taller es el primer paso para diseñar un enfoque local de sistemas completos, que incluye el desarrollo de una visión compartida con la cual trabajar. 
•	Pensamiento sistémico: a través de las actividades en el taller, los participantes comenzarán a involucrarse en el pensamiento sistémico, se alejarán, verán el panorama general que causa la obesidad y verán qué pueden hacer para apoyar el cambio de sistemas. También se les presentarán conceptos de pensamiento sistémico, como círculos de retroalimentación y consecuencias no deseadas.
•	Mentalidad: el taller incluye una amplia gama de participantes que se unen como colectivo. Facilita nuevas relaciones y crea una oportunidad para que los participantes obtengan una comprensión de la obesidad desde una variedad de perspectivas.
Refrigerio (10 a 20 minutos)
Diapositiva 25
Actividad grupal 2: Comprender las causas locales de obesidad (75 a 105 minutos)
Diapositivas 26 a 48
Diapositiva 27: Objetivos
Puntos clave: 
•	Explique que el grupo ahora trabajará a través de un proceso para identificar las causas locales de obesidad y determinar cómo están vinculadas. Este proceso permitirá que el grupo se beneficie de la experiencia compartida y les permitirá ver el sistema local de obesidad desde una perspectiva general, promoviendo una mentalidad de pensamiento sistémico.
•	Los resultados de esta actividad serán un mapa del sistema, que se utilizará para el próximo taller.
Diapositiva 28: Propósito de la actividad
Puntos clave: 
•	El grupo creará mapas causales para temas específicos de obesidad. Estos serán recopilados para formar un solo mapa local del sistema de la obesidad; el panorama general. Este mapa de sistemas representará las perspectivas de los participantes en la sala y se espera que sea revisado y agregado a lo largo del tiempo. 
•	El mapa de sistemas se utilizará en el taller 2 para identificar y priorizar áreas de acción que la red del sistema pueda abordar colectivamente.
Diapositivas 29: ¿Cuáles son las causas locales de la obesidad?
Paso: 
•	Los participantes deben considerar individualmente cuáles son las causas de la obesidad en el área local, anotando tantas causas como puedan pensar en las notas post-it, una causa por nota post-it. No necesitan pruebas sólidas para respaldar sus decisiones, pueden basarse en la experiencia y las percepciones. Los participantes deben centrarse en las causas que son operativas dentro del sistema local. Esto hará que el mapa de sistemas sea específico para su área local, lo que garantizará que las acciones se adapten a sus contextos locales.
Diapositiva 30: Priorización
Paso:
•	Los participantes deben discutir las causas que han escrito con sus colegas en su mesa y elegir 5 que, como grupo, estén interesados en explorar más a fondo; estas causas se utilizarán como puntos de partida para sus mapas causales.
Diapositivas 31 a 45: Mapeo de las causas locales de obesidad
Estas diapositivas explican el proceso de cómo crear un mapa del sistema de causas de obesidad. Cada mesa necesitará varias hojas grandes de papel (rotafolio). 
Diapositiva 31
Actividad
Pasos: 
1.	Las mesas deben elegir una de sus 5 causas priorizadas. Informe a los participantes que el objetivo es determinar las causas fundamentales de su causa priorizada. Informe a los participantes que tendrán tiempo para considerar 1 o 2 causas prioritarias más.
2.	Tomando la causa priorizada, los participantes deben hacer la pregunta: “¿Qué otras causas tienen un efecto directo sobre esta?”, Por ejemplo, si hay otras causas que aumentan / disminuyen, ¿harían que la causa priorizada también aumente / disminuya? Cuando los participantes identifican una causa de la causa, esto debe agregarse al documento, con una flecha que se vincula con la causa priorizada. La dirección de la punta de la flecha es importante. Indica que los participantes creen que la causa recientemente identificada impacta directamente en la causa priorizada (no viceversa). Si los participantes en la mesa no están de acuerdo sobre la dirección de la flecha, deberían pasar un tiempo discutiéndolo e intentar llegar a un consenso. Si no pueden, entonces deberían considerar la pregunta: “En la mayoría de las instancias, ¿la causa identificada impacta en la causa priorizada, o viceversa?”.
Diapositiva 32 
Como ejemplo, ‘la bicicleta como medio de transporte’ es la causa priorizada. Creemos que la “seguridad percibida del ciclismo” tiene un efecto directo en esto y, por lo tanto, hemos puesto esto como el siguiente factor. La dirección de la flecha muestra que creemos que hacer cambios en la “seguridad percibida del ciclismo” tendrá un impacto directo en “la bicicleta como modo de transporte”.
Diapositiva 33 
3.	Explicación de lo mismo y lo contrario. Los participantes deben identificar cómo la relación entre dos causas se influyen mutuamente. 
4.	Como ejemplo, si aumenta la “seguridad percibida del ciclismo”, ¿qué esperaríamos que le ocurra a la “bicicleta como medio de transporte”? Si pensamos que la probabilidad de ciclismo aumentaría cuando nuestra seguridad percibida en el ciclismo aumenta, la dirección de la relación es la misma. 
Diapositiva 34 
5.	En este ejemplo, a medida que aumenta la “distancia al destino”, esperaríamos que disminuya “la bicicleta como medio de transporte”. Este es un ejemplo de una relación opuesta.
Diapositiva 35 
6.	Una vez que los participantes hayan mapeado el primer factor que influye en la causa priorizada, el proceso debe repetirse. Esta vez deberían considerar cosas que tienen un efecto directo sobre la causa de la causa. Cuando se identifica otra causa, esta debe agregarse al papel, con una flecha que indica la dirección de la influencia.
7.	Como ejemplo, en este paso podríamos preguntarnos qué otras causas tienen un efecto directo sobre la “seguridad percibida del ciclismo”. En este ejemplo, se ha identificado “el volumen de accidentes de tráfico”.
8.	La ‘O’ en la flecha de ‘volumen de accidentes de tránsito’ a ‘seguridad percibida del ciclismo’ indica que creemos que a medida que aumenta el volumen de accidentes de tránsito disminuye la seguridad percibida del ciclismo (es decir, van en la dirección opuesta).
9.	Una vez que los participantes hayan mapeado esta segunda causa, deben repetir el proceso, pero ahora deben considerar las cosas que tienen un efecto directo de la segunda causa. 
Diapositiva 36
10.	Como ejemplo, en este paso estaríamos preguntando qué otras causas tienen un efecto directo sobre el “volumen de accidentes de tráfico”. En primera instancia, se ha identificado el ‘espacio exclusivo para bicicletas’.
11.	Los participantes continúan hasta que creen que la lista de causas está agotada. Para mantener el proceso manejable, es importante moverse dentro de una rama antes de pasar a otra.
Diapositiva 37
12.	Esta diapositiva muestra cómo los participantes deben construir la imagen una rama causal a la vez.
Diapositiva 38
13.	Los participantes ahora necesitan identificar interconexiones entre causas. Esto se hace reflexionando sobre todas las causas que han anotado para ver si hay alguna que creen que debería estar conectada, es decir, una es una causa directa de la otra. Si los participantes están de acuerdo en que dos causas están directamente relacionadas, se agrega una flecha de conexión con ‘S’ u ‘O’. 
14.	Esbozando algunos ejemplos específicos en esta diapositiva.
15.	Asegure a los participantes que es normal que los mapas estén desordenados.
Diapositiva 39 
Un ejemplo de lo que estamos buscando crear. 
Cosas a considerar:
Diapositiva 40
1.	Omitir causas importantes en la rama. Los participantes deben tratar de no simplificar demasiado los vínculos entre las causas. Por ejemplo, los participantes podrían colocar inicialmente una flecha directamente desde el “espacio exclusivo para bicicletas” a “la Bicicleta como modo de transporte”, omitiendo factores importantes entre estas dos causas. Incluir tantas causas como sea posible en la rama es particularmente valioso para apoyar la identificación de acciones relevantes a partir de los mapas causales que se desarrollan.
Diapositiva 41
2.	Las causas deben ser cuantificables y medibles (los valores suben y bajan). Los términos que no se pueden usar incluyen: ‘historia’, ‘planificación’, ‘organizaciones reglamentarias’ y ‘cultura’. 
Diapositiva 42
3.	Las causas deben ser neutrales. Utilice “volumen de automóviles” en lugar de “alto volumen de automóviles” o “alumbrado público” en lugar de “alumbrado público deficiente”.
Diapositiva 43
4.	Los mapas causales no son lo mismo que los mapas mentales. Es importante establecer vínculos entre factores que se influyen directamente entre sí, en lugar de factores que solo están relacionados entre sí. 
Diapositiva 44
Esta diapositiva resume el proceso de mapeo.
Notas para los facilitadores:
1.	El proceso se vuelve más claro una vez iniciado. Los participantes pueden requerir facilitación activa al principio haciendo preguntas y mapeando las causas. 
2.	Su función es garantizar que su grupo permanezca en la tarea y avance pragmáticamente a través del proceso. Aunque los miembros de su grupo pueden querer discutir las causas que identifican, el objetivo es crear una visión general integral en lugar de una visión detallada de un aspecto en particular. 
3.	Anime a los participantes a pensar en la interconectividad entre múltiples causas. Esto ayuda a los participantes a ver el panorama general y comprender por qué la efectividad de las intervenciones aisladas será limitada. 
4.	A medida que avanza la sesión, es posible que los facilitadores deban continuar haciendo preguntas de sondeo para obtener más información (por ejemplo, ¿falta algo? ¿Algo más influye en eso? ¿La flecha está en la dirección correcta?).
Nota para el equipo de trabajo central y los facilitadores:
Es importante que se desarrolle una imagen lo más completa posible de todo el sistema de causas de la obesidad. Para evitar la creación de los mismos mapas causales en cada tabla, un miembro del equipo de trabajo central debe tomar nota de todas las causas priorizadas y seleccionar la segunda causa priorizada para cada mesa que se trazará a continuación. Esto asegurará que se cree un mapa más completo. Es importante pedir a las mesas que solo mapeen las causas que identificaron anteriormente y que no intercambien las causas priorizadas entre las tablas. Esto asegurará que los grupos todavía tengan plena autonomía. 
Se deben recopilar todas las causas escritas por los participantes para verificar que estén todas cubiertas en el mapa final del sistema.
Diapositiva 45: ¿Alguien falta? 
Pasos:
1.	Al reflexionar sobre los mapas causales que se han creado, los participantes deberían tener la oportunidad de identificar a otras partes interesadas que creen que estarían bien posicionadas para participar en esta agenda. 
2.	Considere ¿cómo estamos involucrando a nuestras comunidades locales? 
3.	Tome nota de los nombres sugeridos y su organización / departamento.
Actividad grupal 3: Desarrollar nuestra visión (20 a 30 minutos)
Diapositivas 46 a 48 
Diapositiva 46: Nuestra visión
Puntos clave: 
1.	Explique que, en su nivel más simple, una visión responde a la pregunta, “¿Qué queremos crear?”. Es una declaración clara y ambiciosa del sistema futuro que nos apasiona trabajar, una imagen compartida de un estado futuro deseable. Es algo que todos están comprometidos a lograr y trabajar juntos y es una fuente de inspiración para los demás. 
2.	Una visión debería desafiar el statu quo, pero seguir siendo realista. 
3.	Explique que el grupo desarrollará la visión en el transcurso de los talleres con el equipo de trabajo central refinando esto entre los talleres.
Diapositiva 47: Preguntas clave
Puntos clave: 
Explique que todas las grandes visiones dan una respuesta a las siguientes 3 preguntas:
1)	Destino: ¿A dónde vamos?
2)	Objeto: ¿Para qué existimos? ¿A qué bien colectivo servimos?
3)	Valores: ¿Qué principios guían nuestras decisiones y acciones en nuestro viaje?
Explique que una imagen del destino por sí sola no es suficiente para guiar a las personas hacia el futuro. También deben entender el propósito. La fuerza impulsora detrás de su visión compartida es su propósito. Cuando conozca y comprenda el “por qué”, estará más motivado para concentrarse en el “cómo”.
Una imagen del destino y un propósito claro todavía no son suficientes. El propósito claro explica lo que haces, pero no da ningún principio sobre cómo lograr tu propósito. Expresar y demostrar claramente sus valores alimenta la pasión y el compromiso, lo que mantiene a las partes interesadas enfocadas frente a obstáculos, adversidades y cambios. Los valores tocan los sentimientos de las personas y evocan estándares que interesan a las personas profundamente. Los valores son creencias profundamente arraigadas de lo que es correcto o fundamentalmente importante y guían nuestras elecciones y acciones. 
Diapositiva 48: Actividad
Pasos:
1.	Los participantes discuten los 3 elementos clave de una visión dentro de los grupos usando las preguntas rápidas en la diapositiva. 
2.	Informe a los participantes que no espera que presenten una declaración de visión final. La idea es reunir temas comunes.
3.	Cerca del final del tiempo asignado para la tarea, solicite a cada grupo que comparta sus ideas con el grupo más grande. 
Nota para el equipo de trabajo central y los facilitadores:
Su función será garantizar que su grupo permanezca en la tarea y avance en el proceso. 
Los temas principales discutidos y acordados por los participantes deben anotarse y recopilarse.
Próximos pasos (5 a 10 minutos)
Diapositivas 49 a 53 
Diapositiva 50
Repase los comportamientos del sistema que se desarrollaron a lo largo del taller (vea la diapositiva 24).
Diapositiva 51
Contenido sugerido:
Resuma los siguientes pasos en el proceso: 
El equipo de trabajo central recopilará todos los materiales del taller de hoy para formar un mapa del sistema local. Esto permitirá a todos ver cómo se ve el sistema local y cómo el trabajo de todos contribuye y se ajusta al panorama más amplio.
El equipo de trabajo central también considerará refinar el borrador de la declaración de visión lista para el taller 2.
Diapositiva 52
Informe a los participantes qué esperar en el taller 2:
Usando el mapa de sistemas desarrollado desde el taller 1, el objetivo del taller 2 será proponer la mejor manera de incidir en el sistema causal de obesidad con una gama de acciones que están alineadas en todo el sistema local. También refinarán el borrador de la declaración de visión. 
Cualquier otra observación de cierre, por ejemplo:
•	Información de fecha, hora y lugar para el taller 2.
•	Proporcionar detalles de cuándo los participantes volverán a tener noticias suyas.
•	Solicite cualquier comentario y agradezca a todos por venir.
•	Pida a un alto funcionario de la autoridad local (o externa) que cierre la sesión con algunas de sus propias observaciones.
Diapositiva 53
Agradezca a los participantes.